Друзья, сегодня заканчиваю историю про своего названного китайского брата. В этой части расскажу попытке построить бизнес с китайцем: оказалось ли это возможным, в чём были сложности, и какой у этой истории был финал. Кому лень читать, сразу скажу, что в своих предположениях вы правы, и получилось так, как получилось. Но подробности интересные :)
Как я уже говорил, с моим названным братом мы успешно сотрудничали как поставщик и заказчик. В один момент я принял решение начать своё дело и попробовать реализовать идеи, на которые в рамках работы на кого-то просто не хватало времени. Вопросы, с кем начинать это дело, для меня не стояли. За время работы я выделил для себя двух людей – своего兄弟 с императороской фамилией 王(Wang одна из самых распространенных фамилий в Китае) и Джека. Джек, которого я знал дольше, «братом» меня никогда не называл (возможно, по причинам, названным ниже). Джека я видел, как «решалу вопросов», «человека-ужа» с нужными связами, а вот вопросы производства, компанию в Гонконге я доверял только 兄弟.
На дворе было начало 2015-го года, доллар рос, компании закрывались, бизнес схлопывался, а мы… начинали. Как мне в то время сказал очень разумный человек: «Тут дело такое… Может выстрелить, а может и нет».
… В любом случае, начиналось все со скрипом. Как я уже писал в своей книге, Джек быстро слился, прихватив приличную сумму денег, предназначенных для развития бизнеса (было обидно не только за деньги, а, главным образом, за поступок человека). «Брат» остался, и мы решили пробовать выстроить совместное взаимодействие уже на партнёрской основе.
Сразу оговорюсь, целиком и полностью на «брата» я не полагался: наше взаимодействие было лишь одним из направлением деятельности компании. Всего направлений было три:
• развитие собственного бренда мобильных и аксессуаров;
• производство моделей по заказу клиента (здесь и был задействован "брат");
• консалтинг для европейцев на тему, как работать с китайцами, а для китайцев – на тему как работать с европейцами.
Планы на пункт 2 у нас были самые серьезные. Мы хотели не просто заработать, но и перестроить существующие процессы в компании нашего китайского партнёра. Мы хотели сделать так, чтобы клиент был в положительном шоке от взаимодействия и не испытывал всего того неадеквата, которым чреват любой проект с небольшим и/или средним производителем. Мы хотели развить бизнес нашего партнера, выведя его на новый уровень поддержки и качества. Мы планировали увеличить клиентскую базу и объём заказов по каждому из существующих партнёров. Сферу и все знаковые ошибки китайцев я знал прекрасно, так что мы прекрасно знали, с чем работать.
Китайская сторона, в свою очередь, оказывала нам услуги по проверке качества устройств под нашей торговой маркой, консультировала по поводу реальной стоимости компонентов и представляла наши интересы на тех встречах в Китае, на которых мы присутствовать не могли.
Перспективу переезда сотрудников в Китай на ПМЖ мы тоже рассматривали, но исходили из принципа экономической целесообразности (в тот конкретный момент без этого можно было обойтись).
«Брат» на все предложения кивал головой (что он делал и в последующие годы, продолжая оставаться китайцем).
Положительным итогом этого сотрудничества стало то, что мы действительно успешно реализовали несколько проектов с поставкой устройств под заказ в разных регионах как с существующими, так и с принципиально новыми клиентами (часть из которых стала постоянными). Мы открыли новые рынки и отработали эффективную (на наш взгляд) схему взаимодействия.
А иным итогом (который не хочется называть отрицательным, но и под критерий «положительного» от тоже не попадает) стало то, что чуть больше, чем через год из бизнеса мы вышли, оставив все наработки и базу китайской стороне, которой последняя занимается в меру своих китайских возможностей.
Почему наш альянс не сработал? Потому, что европейцам сложно «окитаиться», а китайцам – «оевропеиться». Мы, безусловно, оказали влияние друг на друга, но в общем и целом остались сами собой; они не отказались основополагающих принципов своей работы, а мы – от своих.
Ещё до начала работы я предложил избавиться от «китайского синдрома» под названием «хвататься за все подряд», что лишь для единиц выливается в какой-то заработок, а для большинства несёт потерю времени и ресурсов. Сейчас все китайцы торгуют масками для лица и тепловизорами; совсем скоро эта продукция будет сливаться в минус, а владельцам фабрик нужно будет инвестировать в переоборудование.
Я сразу сказал, что браься за проекты с перспективой небольшого заработка мы не будем (исключение – перспективный клиент). Наш фокус – привлекательные проекты и клиенты, которые не душат за копейку. Когда я общался с клиентами «на первой линии» это даже работало. Я отметал запросы из Индии, Пакистана и прочих стран, готовых душить за каждый цент и шантажировать перед оплатой. Наша команда выстраивала взаимодействие с заказчиками, которым был нужен приличный продукт, а не только «лучшая цена». В начале это даже работало, но… не находило понимания на китайской стороне.
«Вот видите, мы отклонили несколько запросов, которые не принесли бы ничего, кроме нервотрепки», - с удовольствием констатировал я, - «Но мы получили проекты других заказчиков, которые принесли деньги». «Но, Алекс, мы могли бы взять и то, и другое!», - не понимал меня Луис (заместитель «брата». «Зачем? Мы заработали столько же, зато у нас осталось больше времени, мы можем потратить его на себя, на семью, на отдых», - парировал я. «Эх, Алекс! Китайцы так не живут!», - сокрушался Луис.
И, к сожалению, в их случае фокус на традиционных для нас ценностях реально не работал. Они были готовы перерабатывать, нервничать, выбегать курить лишь бы удержать самого дерьмого заказчика (который позже, скорее всего от них бы ушёл).
В итоге Луис начал согласовывать проекты за моей спиной или перестал ставить меня об этом в известность. Это стало началом конца.
Обучение китайцев «быть чуть меньше китайцами» так же шло с трудом. Простой свод правил "Не торопиться. Обсудить. Подумать, прежде, чем отправить. Не вываливать все в ВиЧат. Вести проектную документацию» работал только тогда, когда проект строго контролировал кто-то из нас (под собственной, либо под китайской личиной)."
Одного клиента мы обрабатывали особо долго. Но я знал, что лидер австрийского рынка телефонов для пожилых людей того стоит. Готовые модели они не покупали, разработки полностью были авторскими, а стопка документов о неразглашении (и иже с ними) доставала от крышки стола до потолка. Предварительные проверки шли долго, и китайцы от этого уже уставали. Австрийцы так же просили много документов и презентаций, которые готовила моя команда. Фразу «мне очень приятно работать с китайской компанией и не китайцами» я до сих пор считаю одним из лучших комплиментов.
Первый проект денег нам не принёс; второй принёс немного. Далее мы вышли из партнерского проекта, а китайская сторона… до сих пор работает с австрийцами, является их ключевым поставщиком и держится за них как за золотую жилу :) Дивидентов мы за это не получали, да и не факт, что нам в принципе кто-то благодарен за этот тяжёлый старт.
… Сейчас у меня с «китайском братом» нет ни совместного бизнеса, ни большой любви, осталось только «братство». Братство, которое почему-то не исчезает с годами, и я всегда знаю, что если даже напишу 兄弟 сухое Hello, он всегда ответит, Hello, brother! А я в ответ поинтересуюсь – Brother, how are you?
Я знаю, что когда я буду в Китае, мы обязательно встретимся и поужинаем, знаю, что привезу конфеты или подарок для детей (у него теперь две дочки, и они так же живут в Шанхае не вместе с ним). В данной ситуации поездки временно под вопросом, но это временно. Фигня уходит, братство остается.
Будь здоров, брат! Уверен, что и текущие сложности мы преодолеем.
***
Основная тема моего блога – производство в Китае. Я делюсь реальным опытом, рассказываю об особенностях и специфике работы китайских поставщиков и жизни в современном Китае. Всегда рад новым подписчикам.
При копировании/перепостах текста прошу в обязательном порядке давать ссылку на оригинал.