Сегодня расскажу о методах влияния на китайских поставщиков в тех случаях, когда другие способы уже не работают.
Все способы рабочие и опробованы во время многолетней практики, они эффективны при взаимодействии со всеми китайскими компаниями, вне зависимости от продукции. Но злоупотреблять ими не стоит.
Банда китайских девочек
Поводом к созданию этого материала послужила наша победа над бандой китайских девочек, которая пыталась установить контроль над отделом продаж крупной компании. Полностью эту историю можно прочитать здесь, краткое изложение - ниже.
Мы работаем с китайским поставщиком, взаимодействие с которым в один момент испортилось, а в последнее время вызывало только нарекания. При этом, менеджера заменить мы не могли, доступ к руководству был заблокирован девочками из отдела продаж, которые отсекали звонки, блокировали переписку и не пускали нашего представителя на порог компании. Выделенная нам представитель поставщика работала плохо, на неё жаловался и отдел логистики, да и сам я очень нервничал из-за постоянного игнора и задержки ответов.
Перестать работать с поставщиком было непросто: товар был востребованный и качественный. Одна позиция входила (и входит) в число лидеров продаж компании, она стоит на полках у клиентов и закупается контейнерами. Вариант быстро «взять и заменить» для такой продукции не подходит. Те, кто работают с торговыми сетями подтвердят, как сложно и долго заводить в сеть товар и как сложны любые изменения.
Поэтому нам надо было не «бросать работу», а решать проблему. И мы решили её использовав самый эффективный и экстремальный метод.
Метод 1 (экстремальный) – не забирать готовый груз со склада поставщика до решения проблем.
В нашем случае мы использовали экстремальный метод, так как более лояльные методы не работали. Сразу оговорюсь, что при экстремальном методе нужно действовать аккуратно, воздержаться от пустых угроз и быть готовым к потере времени и денег (из-за потери времени).
Когда мы решились на этот метод, я сразу предупредил логистов и импортёра, что готовый груз мы заберём со склада поставщика не ранее, чем через две недели, так как решаем проблемы с производителем (по факту, груз забрали через 3 недели). Я морально приготовился к тому, что товар приедет позже, что оказывает отрицательное влияние на оборачиваемость. Но существующие проблемы были серьёзнее.
Мы уточнили дату готовности товара, провели проверку качества, проконтролировали упаковку в паллеты и пломбирование. Мы сказали, что скоро пришлём инструкции для отправки груза в порт. Здесь ещё замечу, что схема расчёта с поставщиком следующая: 20% они получают в качестве аванса, 10% перед отправкой груза, а самый большой платёж 70% - перед прибытием груза к нам на таможню. Порой они ожидают 70% 45-60 дней (так как груз доставляется морем) и чем больше ожидание, тем менее это выгодно для фабрики.
И вот когда поставщик напомнил и про платёж в 10%, и про отправку груза в порт, мы сказали, что 10% платить не будем, да и груз не будем забирать до решения всех существующих проблем в общении. Условие платежа и отправки груза было простым: контакт с руководителем.
… Неделю не происходило вообще ничего. Как понимаю, у девочек был шок. Не второй неделе они проснулись и попытались решить ситуацию так, как будто не получали от нас никакого условия. Но тщетно. Контакты «более опытными коллегами» и «общие чаты в WeChat» нас так же не устроили. Мы соглашались только на одно условие: телефонный звонок руководителя из офиса, на котором бы присутствовал наш представитель.
Предсказуемо, руководитель «был очень занят», «плохо говорил по-английски» (по факту- лучше, чем любая из девочек, на которую мы нарывались» и «не появлялся в офисе».
После двух недель пребывания готового груза на складе, девочки сломались. Видимо, пылящиеся паллеты заставили нервничать людей повыше рангом. Мы наконец-то связались. Напомню, что наш представитель в этот момент был в офисе поставщика (так мы страховались от факта подлога руководителя). Девочка была рядом, что-то поддакивала, но, в основном, внимал и говорил начальник.
Перед тем, как выслушать нас, он посетовал, что в компании не так давно, ещё не во всём разобрался, но обязательно это сделает и начнёт с нас. Я устно обрисовал сложившуюся ситуацию, привёл конкретные примеры, сколько заказов мы отменили из-за проблем в общении, и аргументировал, зачем мы пошли на такие экстремальные меры. Позже то же самое было продублировано письмом.
В ситуации руководитель разобрался. Я не ожидал, но он перечитал ВСЮ нашу переписку по последнему заказу. Он не поленился потребовать от девочки историю общения в ВиЧате и тоже её изучил. Мы получили извинения за сложившуюся ситуацию, возможность писать напрямую (последние ответы прилетают мгновенно или в течение часа). И почувствовали, что руководитель несколько офигел от того, как его «оберегают» девочки.
Как понимаю, он сел читать переписку и ВиЧаты всех своих подчинённых и ему, без сомнения, будет, над чем поработать.
Несмотря на то, что «экстремальный метод» влияния китайцев работает почти всегда, часто прибегать к нему я не рекомендую.
Во-первых, - при этом методе все теряют время и деньги (из-за задержки платежей и увеличения оборачиваемости).
Во-вторых, - китайцы страшные паникёры. Они запросто могут решиться переупаковать груз и продать его либо клиенту, либо через местные маркетплейсы по себестоимости, если задержка отправки будет слишком критичной. Такие примеры уже были.
В-третьих, - китайцы подстраиваются под клиента. И если клиент регулярно истерит и грозит не отправкой товара (а потом забирает), к этому привыкнут и не будут обращать внимания. Ещё и другим поставщикам расскажут. Зачем клиенту такой имидж?
Экстремальный метод – крайний, не смотря на свою эффективность. Поэтому перед ним я рекомендую использовать два других метода, о которых расскажу ниже.
Метод 2 – решение наболевших вопросов через руководителя.
Это самый идеальный метод, который я практикую с большинством поставщиков. С руководителем (владельцем, совладельцем бизнеса или человеком с высшей должности) мы обсуждаем заказы, договариваемся по ценам и условиях, согласуем разработки, а его подчинённые помогают наши договорённости воплощать.
Руководитель часто не в курсе проектных вопросов и даже не стоит в копии переписки. Но он держит в голове главное: цену, сроки производства и качество, на которое мы договорились. Напомню, что с китайцами можно договориться на производство товаров разного качества в зависимости от бюджета и амбиций.
Разумеется, руководителя не нужно дергать по мелким вопросам (таким, как согласование печатных материалов или прошивки устройства) и стоит прибегать к его привлечению в крайнем случае. Ему можно и нужно дать отчёт о работе подчинённых, указать на плюсы или минусы. Его обязательно нужно попросить напомнить подчинённым про основные договорённости и особые условия (сами они никогда этого не сделают из-за осознания своего низменного положения).
В противном случае, подчинённый может произвести «оптимизацию», благодаря которой вы либо лишитесь аксессуаров, либо получите товар более низкой категории. «Оптимизация», опять же, сделана будет втихую без уведомления как китайской стороны, так и стороны заказчика.
Некоторые руководители отодвигают подчинённых на второй план и предпочитают сами заниматься даже рутинными вопросами. Такая ситуация в нескольких компаниях моих поставщиков, где с ключевыми клиентами работают жёны, а мужья рулят производством.
Ни в коем случае нельзя сказать, что при таком раскладе можно быть за всё спокойным и не проводить контроля качества. Но при такой модели вопросы решают ещё быстрее, а извечный вопрос «мне нужно обсудить это с боссом» в принципе не возникает.
Метод 3 – отказ от заказов и передача из на другую фабрику
Близкий к экстремальному метод, который эффективно работает, когда есть, чем бравировать. Помню, когда я работал по найму в одном российском бренде, начинающимся и заканчивающимся на латинскую буквы t, владелец компании настаивал, чтобы мы «душили китайцев», «получали цены на большие заказы, а заказывали мало, но по той же цене». Я всегда кивал головой и поступал по-своему. Поэтому моим прогнозам всегда верили.
Метод 3 особо чувствителен для поставщика, когда на другую фабрику перемещают заказ, который он эксклюзивно производил для заказчика. Здесь чётко видно, что производственный план был и вдруг его не стало. Работает метод и тогда, когда товар не эксклюзивный, а у конкурента заказываются аналоги (это наш случай).
Метод, опять же, работает, когда есть контакт с руководителем. В противном случае низший персонал издержки упущенных возможностей может замолчать (или сказать, что клиент перестал делать заказы из-за его внутренних трудностей). В нашей ситуации с группировкой девочек я переслал руководителю счета от других поставщиков, не скрывая ни фабрики, ни закупочных цен. Он наглядно увидел, какое количество аналогов мы закупили у конкурентов.
Я перечислил основные и рабочие методы влияния на китайских поставщиков. Есть и другие. Какие методы общения с исполнителями вы могли бы рекомендовать?
***
Десять лет занимаюсь производством и закупками электронных товаров в Китае. Делюсь опытом. Пишу о своих проектах, специфике поставщиков и современной жизни Поднебесной.
Издал книгу «Китайцы: руководство по применению» (можно скачать на LitRes, Ozon и Ridero), веду одноименный телеграм-канал.
Всегда рад новым подписчикам.